O Makro tenta sair do marasmo
29.06.2006
Após anos de baixo crescimento nas vendas e lucro em queda, a operação brasileira da rede atacadista muda sua estratégia para tentar voltar a crescer no país


Antonio Milena
executivo carioca Luiz Antônio Viana ganhou fama nacional nos anos 90, quando ajudou a liderar a drástica virada nos resultados do Pão de Açúcar. Sob seu comando, a rede de Abílio Diniz, à época uma empresa agonizante, fechou um terço de suas lojas e demitiu 20 000 funcionários. Depois de tanto sangue derramado, a companhia se tornou a mais saudável varejista do país. Desde janeiro deste ano, Viana tenta repetir o sucesso obtido no passado. Desta vez, o alvo de suas intervenções é a subsidiária brasileira do atacadista Makro, grupo holandês com faturamento mundial de 15 bilhões de euros. Considerada por especialistas uma das mais letárgicas empresas de seu setor, o Makro vive há anos sob uma combinação preocupante: crescimento pífio, baixo investimento da matriz e rentabilidade em queda. "O Makro andou de lado", diz o consultor Eugênio Foganholo, especialista em varejo. "As inovações dos concorrentes transformaram o setor, e o Makro assistiu a tudo estático." Procurado por EXAME, Viana não quis dar entrevista.
Por décadas, o Makro se manteve aferrado à mesma estratégia: vender uma ampla variedade de produtos em grandes embalagens, basicamente para pequenos comerciantes -- tudo em lojas enormes, espartanas e com pouco movimento. Enquanto o Makro reinou sozinho em território brasileiro, a tática funcionou. Com o crescimento de novos concorrentes, como o Atacadão e o Sam's Club (clube de compras do Wal-Mart), porém, as fragilidades do modelo começaram a aparecer -- e a frear o crescimento. De 2002 a 2005, as vendas do Makro tiveram crescimento real (descontada a inflação) de 12% -- menos de um terço do aumento médio de 39% do setor atacadista. No mesmo período, o lucro caiu de 100 milhões de reais para 78 milhões. Devido a essa lentidão, em 2003 o Makro perdeu a histórica liderança de mercado para o Atacadão. De acordo com especialistas, a rede holandesa hoje está pressionada em dois flancos. No da baixa renda, pelo Atacadão ("o atacarejo"), que, com sua mistura de atacado e varejo, conquistou os microcomerciantes e os consumidores finais. No da alta renda, pelo Sam's Club, cujo público-alvo é formado em boa medida por grandes famílias de classe média.
Para tentar tirar o Makro do marasmo, Viana resolveu virar de pernas para o ar o modelo secular da companhia. Sua primeira atitude foi desistir de apostar tudo somente no pequeno comerciante e tentar atrair também os clientes que hoje freqüentam o Atacadão e o Sam's Club. Até agora, há dois sinais visíveis dessa decisão. O primeiro é o fim da necessidade de ter cartão do Makro para fazer compras na rede, algo exigido no passado e que era considerado uma clara barreira à entrada de consumidores individuais. "A idéia da administração anterior era ter pouca gente na loja e pequenos comerciantes comprando muito", diz um ex-executivo do Makro, demitido por Viana. "Os acionistas não queriam saber de bagunça." O segundo sinal evidente é o investimento em publicidade. No início de maio, pela primeira vez em sua história recente, o Makro chegou a comprar páginas inteiras de jornal para anunciar suas ofertas. Essas mudanças, embora aparentemente simples, exigem que toda a estrutura da empresa seja repensada -- da arquitetura das lojas à mentalidade das equipes comerciais. Novos produtos, como eletroeletrônicos, passaram a ser vendidos pelo atacadista. Outra alteração foi o início da comercialização de produtos em quantidades menores. "Antes, eles só vendiam melancia em caminhão", diz um grande fornecedor. "Daqui a pouco, vão começar a vender em fatia." Na tentativa de roubar comerciantes ambulantes que fazem compras no Atacadão, o Makro está aumentando sua área de alimentos perecíveis, até então um dos pontos fracos da empresa.
Para auxiliá-lo na implementação das mudanças, Viana recrutou um grupo de executivos com origem no Pão de Açúcar. Os reflexos da chegada da nova equipe são sentidos especialmente na área comercial e carregam uma das marcas mais conhecidas do DNA da rede de Abílio Diniz: as negociações com fornecedores ficaram mais duras. "Eles passaram a cobrar contratos de até 8% do valor de venda", diz um fornecedor de alimentos. "Antes, não exigiam nem 3%." Os chamados "contratos" são uma espécie de método que o varejista usa para financiar publicidade, por exemplo, com auxílio da indústria. No Pão de Açúcar, a maior rede do país, esses contratos chegam a superar o equivalente a 20% das vendas do fornecedor.
As mudanças no modelo de negócios do Makro trazem alguns riscos para a nova administração. Segundo fornecedores ouvidos por EXAME, o aumento dos contratos está tendo reflexo nos preços finais na loja. "A indústria não tem em que cortar, então é forçada a aumentar os preços do Makro", diz um fornecedor. Outro desafio é conseguir expandir sua clientela sem perder a força que a empresa tem em sua base atual. Viana terá de lidar com esses riscos num momento particularmente delicado para o setor. Nos próximos meses, com a conclusão da venda do Atacadão, a competição tende a acirrar-se ainda mais. Os principais interessados na aquisição são Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar. (O Makro chegou a contratar o Itaú BBA para estudar a possível compra do Atacadão, mas a possibilidade é vista como remotíssima pelos participantes do leilão.) Qualquer que seja o vencedor da disputa, o Atacadão ganhará ainda mais musculatura -- e deverá dar muito mais trabalho a Viana e sua equipe.
FONTE http://www.mixxer.com.br/exame/290606_O_Makro_tenta_sair_do_marasmo.htm